人事

メーカーである旭化成にとって、モノづくりに携わる製造系人財は事業の中核を担う存在である。現在、稲川はその製造系人財を管轄する人事部として、特に人財育成を担当している。「原料を仕入れ、付加価値をつけて社会に供給しているのが旭化成のビジネス。製造に携わる人財は当社の主役だと思っていますし、現場メンバーの成長に貢献できることには、大きなやりがいを感じています」
製造系人財と一括りにしても、製造現場だけでなく、品質保証、環境安全、技術検討など専門性は多彩だ。さらに旭化成には約30ものビジネスを展開する広い事業フィールドがあり、それぞれで求められるスキルや知見、重ねる経験も異なる。
「入社式で一緒になった同期の年齢が20歳から30歳までと幅が広くて驚いた」と彼が振り返るように、人財のバックグラウンドも実に多様だ。だからこそ重要になるのが、各人の役割に応じたきめ細かな育成方針である。
「私が大切にしているのは、会社としての期待を押しつけるのではなく、一人ひとりが大切にしている想いやキャリア観を尊重することです。組織と個人が納得して前進できる関係を築くことで、会社と本人、さらには職場仲間の三者が“Win・Win・Win”となれることを目指しています」
製造部門の未来、すなわちメーカーである旭化成の未来を担う人財が存分に力を発揮し、やりがいをもって挑戦し続けられる環境を構築することが、彼の最大のミッションである。

旭化成は、事業の幅が広いのが特徴であるがゆえに、製造系人財に求められる専門性も一層多様化・細分化される。その結果として懸念されるのが、人財の流動性が生まれにくいことだ。ローテーションは人財育成に欠かせない重要な施策だが、優秀な人財ほど現場で求められるため、計画通りに進みにくい。
「若手の育成にもっと力を入れたいという声は、以前から役員の間でも挙がっていましたし、同期入社の仲間からも“若いうちにもっといろんな業務を経験したい”という声が聞こえていました。両者の声をもとに私は、ローテーションを推進すべきとの施策を製造人事内でまとめ、役員に提案しました」
若手の提案に対して積極的に耳を傾けるのは旭化成ならではのカルチャーである。彼の提案についても、役員は「それなら是非進めてくれないか」と背中を押してくれた。
「意思と根拠のある提案ならば、旭化成では受け入れてもらえます。だから経営陣と一緒に課題を共有し、同じベクトルで前へ進んでいる実感が得られる。入社前に聞いていたとおりのカルチャーだなと、改めて感じました」
彼が提案した施策は実際に動き出し、現在は修士卒・博士卒の製造系人財を対象にしたローテーションプランが進行している。
もちろん課題もある。組織としてはどのポジションでどんな人財を求めているのか、個人としてはどんなスキルを持ち、どのようなビジョンを描いているのか、この両方が明らかになってこそ最適なマッチングが可能になる。そこで重要になるのが、ニーズとリソースの見える化だ。
「DXを推進するチームの協力を得てAIを導入するなど、HRテックの領域も積極的に取り込んでいきたいと考えています。今後、製造系以外の人財もローテーション施策の対象に広げることで、さらなる“Win・Win・Win”が進んでいくことでしょうし、製造にも研究にも事業にも精通した、将来の経営人材を育成することにもつながるでしょう」
彼の目は既に一歩先の未来に向けられている。

小学生の頃からサッカーに打ち込み、大学でもゴールキーパーとして活躍した彼は、就職活動に際してサッカー部の先輩から聞いた話を強く覚えている。
「旭化成に入社した先輩によれば、入社間もない新人でも、早い段階から多くの取引先を一人で任せてもらえるとのことでした。1年目や2年目は上司の同行が中心だと思っていたので、その裁量の大きさに驚きました」
先輩の言葉が決して就活生向けに飾られたものではなかったことを、彼は入社後すぐに実感することになった。
「初任は川崎製造所の人事部に配属され、入社2ヵ月後には高卒社員の採用を任されたのです。採用は製造所全体に関わる大きなテーマでもあるので、責任感を持って前向きに取り組みました。入社して間もない頃からこうした大きな仕事を任せてもらえるのが、この会社ならではの特徴なのだなと感じました」
旭化成の人事職は、各地区工場の担当人事からスタートすることが多い。彼は川崎製造所でこれまで導入したことがなかったグループワーク試験の導入を実現し、内容にも拘りながら高校生の本音を引き出すことを実現。学生同士のやり取りの中で人となりが自然に表れ、人柄をより深く理解できるようになったことで、採用の精度向上にもつながった。現場の責任者からも「グループワークの選定にも意図を感じたし、何より高校生のありのままを引き出すことができて非常に良かった」と言われるなど、大きな手応えが得られた。
「真剣に考えて提案したことなら、新人であっても挑戦させてもらえるのが旭化成。これも、意思と根拠さえあれば、の証明です」
川崎製造所での経験は、後に挑戦するローテーションプランの提案にも大きく活きている。製造の現場で採用や人財育成に携わっていたからこそ、施策を実行する際に必要な視点や現場の感覚を理解できるのだ。
「現場の課題感を肌で感じていたからこそ、施策を現場に浸透させていくことの難しさが分かりますし、初任が工場人事で良かったと確信しています。組織開発室や制度室、そして経営層に近いビジネスパートナー人事など、旭化成にはチャレンジできる様々な人事フィールドがありますが、今後どんなキャリアを歩む上でも現場感覚は欠かせないものだと思います。それを強みに、今後のキャリアを着実に進めていきたいと考えています」

「我の強い攻撃陣や慎重すぎる守備陣など、クセの強いメンバーをまとめてゴールを守るのがゴールキーパーです。多彩な人財の個性を引き出し、チームを強くしていくという点で、人事の仕事はゴールキーパーのようなものかもしれません」と彼は笑う。
現在彼は、製造系人財の育成施策を着実に形にしていくことに力を注いでいる。
「成果が見えるまでには時間がかかるかもしれませんが、将来「やって良かった」と言える取り組みに育て上げたいと考えています。加えて、人財の“見える化”にも取り組み、社員一人ひとりのポテンシャルを最大限に活かせる配置や育成の仕組みづくりを実現したいと考えています」
入社以来ずっと製造系人財に携わってきたことで、現場に近い考え方や製造業として求められる人事としての構えを学ぶことができた。一方で事業視点での考え方や変化が激しい化学メーカーの変革を支援する人事としての経験はまだ浅いと感じている。
「今後は、事業そのものを動かす事業部サイドの人事として挑戦していきたいと考えており、その思いは上司にも伝えています。旭化成は事業が多岐に渡っており、事業の数だけ変化の可能性があります。変化を求められる事業部長の右腕となりながら人事課題に取り組んで行きたいと思っています。また、その実現には制度改定や組織開発、DE&Iの推進といったあらゆる側面で打ち手を講じる必要があり、旭化成にはそれらを実現できる人事フィールドが揃っています。時には他組織の人事から力を借り、時には私自身がそのフィールドに異動し、私も変化をしながら会社が新しい価値を生み出すことに貢献していきたいと思っています」
これからどのような道を歩むことになっても、「意思と根拠があれば」の想いに変わりはない。挑戦は続いていく。